Självledarskap har verkligen blivit ett ”buzzword” de senaste åren. Och med all rätt, vår snabbföränderliga VUCA-värld , ställer helt andra krav på oss, och därmed också självledarskapet.
Begreppet VUCA (Engelsk akronym för: Volatility/ instabilitet, Uncertainly/osäkerhet, Complexity/komplexitet, Ambiguity/tvetydighet)myntades av den amerikanska militären efter kalla kriget för att beskriva den nya världsordningen.
Världen befann sig då i ett tillstånd som präglades av osäkerhet där ingenting längre var som förr, därav kom förkortningen VUCA. Även om begreppet har funnits länge så är det mer aktuellt än någonsin och det har börjat användas mer och mer i samband med hur det påverkar vårt ledarskap, därmed också självledarskapet.
Jag ser det tydligt när jag är ute i olika verksamheter. Fler och fler organisationer vill möjliggöra att medarbetare i allt större utsträckning leder sig själva och därmed också får mandat att fatta beslut. Men vad innebär det egentligen? Ordet i sig känns ju ganska självklart, men om vi ser det ur en företagares perspektiv så handlar det inte bara om förmågan att leda sig själv. Det handlar också om att kunna leda andra så att de klarar av sitt eget självledarskap.
Vikten av att vara agil, att snabbt kunna förändra och utveckla, testa och utvärdera är viktigare än någonsin. Det gör ju också att besluten behöver kunna tas snabbare, vilket ställer högre krav på självledarskapet, där var och en får ett större ansvar för eget lärande och utveckling i riktning mot de gemensamma målen.
Det kräver att medarbetare och organisationer arbetar än mer tillsammans. Med självledarskap som grund. Hur leder jag mig själv, så att jag kan leda andra att leda sig själva tillsammans med teamet?
Här tror jag vi behöver få med självledarskapet utifrån två olika perspektiv för att lyckas. Dels utifrån det individuella perspektivet– hur leder jag mig själv? Vad motiverar och driver mig? Varför går jag till jobbet? Mitt ”why” helt enkelt. Här handlar det om att förstå sig själv på djupet, inse vad jag faktiskt strävar efter och sedan förmågan att ta sig dit.
Det andra perspektivet handlar om hur vi skapar bra förutsättningar för att medarbetare skall kunna leda sig själva. Dvs. det organisatoriska perspektivet – vilken kultur har vi på företaget, hur ser strukturen ut, var fattas besluten idag? Finns det hinder som sätter käppar i hjulen för att utveckla ett nytt ledarskap, där medarbetare tar större ansvar själva?
Tar vi med båda dessa aspekter, så tror jag möjligheterna är större för att skapa mer självgående och snabbrörliga organisationer, för att möta både marknad och kunders behov.
Tilliten blir större och flaskhalsarna mindre när medarbetarna som sitter på kunskap själva får fatta beslut. När var och en har möjlighet att påverka både sin egen och organisationens utveckling ökar också engagemang och motivation. Det skapar en individuell frihet och en mer tillåtande miljö, där vi vågar testa oss fram. Vi skapar en kultur, där det är okej att göra fel, och lär oss på vägen.
“Tilliten blir större och flaskhalsarna mindre när medarbetarna som sitter på kunskap själva får fatta beslut.”
Det kräver i sin tur ett tryggt och modigt ledarskap som släpper fram och bejakar de annorlunda idéerna. Men vinsterna är många. Jag har sett det så många gånger när jag är ute och arbetar i organisationer. Ju mer vi vågar involvera och ge ansvar till individen, ju mer får vi tillbaka i förbättrade relationer och förtroendefulla samarbeten. Effekterna brukar sällan vänta på sig även på sista raden. Och det är ju det vi vill åt, att självledarskapet ska leda till långsiktigt hållbara organisationer. Till syvende och sist är ju det målet, att vi har friska, sunda och bärkraftiga företag inte bara idag utan också i framtiden.
Mia Almroth - företagscoach och förändringsledare
Grundare och delägare av Inputs
P.S. Vill passa på att tipsa om ett poddavsnitt som handlar om ”Att gå från att tänka och prata till att prova och göra” med Simon Elvnäs när han gästar ”Fråga forskaren” – Sveriges HR förening.
